Manfred Bräuchle
Doctor © Economía Aplicada, Universidad Rey Juan Carlos, MBA University of Chicago, BBA University of Notre Dame, Profesor de Estrategia, Negocios Internacionales, Administración del Cambio en varias universidades nacionales y europeas. Director del MBA, Universidad Autónoma, Presidente del directorio de la Escuela de Comercio de Santiago.
.
“En las profundidades del invierno, finalmente
aprendí que había un verano invencible dentro de mí”
Albert Camus
¿Cuál será el costo del coronavirus para la economía mundial?
El Banco Asiático de Desarrollo estimó que equivaldría al 10% del PIB mundial.
Por lo tanto, al desafío de qué vendrá después, la pregunta que surge para los directorios y los directores ejecutivos de las empresas es: ¿Qué hacer con el negocio?
Más específicamente:
¿Cómo cambiarán los mercados? ¿Cómo cambiarán los modelos de negocio? ¿Qué cambios de estrategias serán necesarios para los cambios en el comportamiento del consumidor
Hasta hace algunos meses, muchos líderes empresariales se sorprendían tanto por la velocidad de la recuperación como por la rapidez con la que la vida cotidiana se había vuelto similar a como era antes. Sin embargo, debajo de la superficie todavía hay confusión y turbulencias, como lo demuestran las últimas semanas. Muchos informan tener emociones encontradas.
Enfrentando a la nueva realidad
Al hablar con los líderes empresariales y sus equipos recientemente sobre su experiencia en la gestión de la recuperación, mencionan los siguientes doce temas que requerirán de su atención:
Enfrentar la estructura y cadencia del negocio, el liderazgo día a día, uso de la tecnología y de los sistemas, procesos centrales y cómo se gestiona la empresa, aproximación a los talentos y habilidades necesarias, nuevas aspiraciones culturales y mentalidades de comportamiento, aproximaciones a la innovación, toma de decisiones y cómo se organiza el negocio, interacciones con partes interesadas externas (stakeholders externos), carteras de productos y / o servicios, asociaciones y el ecosistema más amplio y finalmente el propósito de la empresa.
De lo anterior surgen tres temas importantes en esta “Nueva Normalidad”:
Las situaciones inesperadas provocadas por la crisis aparecieran estar disminuyendo. La toma de decisiones rápida; la eficiencia de las reuniones; las comunicaciones honestas, concisas y frecuentes; libertad para organizar el día y trabajar desde casa; la interacción en equipo informal y auténtica.
En entrevistas sostenidas en EE. UU. hace ya algunos meses, varias personas mencionan que en realidad extrañan la estimulante oleada de la emergencia y los profundos sentimientos de importancia y comunidad que han experimentado durante el encierro. Querían sostener estas nuevas formas de trabajar y mantener la urgencia y la intimidad de la crisis. Pero cualquier buena intención se les escapó de los dedos, ya que los días de reuniones consecutivas de 9 a 5 han tenido un regreso sorprendentemente rápido. La «nueva normalidad» no ha sido tan nueva después de todo, y algunos lo sienten como una oportunidad perdida.
La maraña de emociones sin resolver. Los líderes empresariales informan que han aprendido muchas cosas nuevas sobre sí mismos y sus colegas más cercanos: quién se pone a la altura de las circunstancias, quién pierde la fe, quién apoya, quién critica, quién se atreve, quién guarda silencio, y cómo evolucionan estos comportamientos a medida que se desarrolla la crisis.
La carga del trabajo por delante. Los líderes y los equipos se están dando cuenta de que la fase de bloqueo fue, de hecho, solo la parte aguda de la crisis. Ahora necesitan comprometerse con desafíos más profundos y adaptables en sus negocios y la forma en que lideran.
¿Cómo pueden los líderes abordar la fase de recuperación?
Primero, la recuperación marca el inicio de un desafío más amplio, no el final de la crisis.
Una de las cosas difíciles de la crisis de Covid-19 es que no hay un día de liberación en el que se acabe. No se ha acabado en la mayoría de los lugares, y las secuelas pueden ser más largas y duras que la confusión de la primera respuesta.
¿Cómo? No pensemos en la recuperación simplemente como volver al trabajo y adoptar sus viejos hábitos. Hay que crear un nuevo significado haciendo preguntas como: “¿Cuál fue el significado de esta crisis? ¿Qué haremos si esto vuelve a suceder? ¿Qué aprendimos de esto? ¿Cómo podemos movernos más rápido la próxima vez? “Hay que encontrar un sentido realista de optimismo: «¿Qué deberíamos cambiar?»
Es necesario restablecer las prioridades, reajustar los planes y redirigir los recursos.
En segundo lugar, recalibrar el equipo. Una crisis a menudo reordena la jerarquía informal de un equipo, tanto porque lo que es urgente y cuáles son los cambios importantes, como porque surgen nuevos héroes y se forjan nuevas relaciones. Si bien la estructura formal puede permanecer inalterada, la estructura informal se ha alterado bajo la superficie y necesita ser realineada o repensada.
El gerente general de una empresa que se había visto muy afectada por el “lockdown” convocó a su equipo de liderazgo para reflexionar sobre lo que habían aprendido durante los meses de emergencia, cuarentena y recuperación temprana. El gerente culminó la sesión preguntando: «¿Preferirías haber estado sin esta experiencia?» Sorprendentemente, la abrumadora respuesta del equipo fue «no».
En tercer lugar, hay que volver a reabrir con atención a las cosas pequeñas. Muchos líderes se están dando cuenta ahora mismo de que reabrir es más difícil que cerrar. Volver a la oficina es más complicado y requiere elecciones y decisiones más precisas que pedirle a la gente que trabaje desde casa. ¿Por qué? Los problemas relacionados con la reapertura no se refieren realmente a problemas abstractos, intervenciones en crisis agudas o grandes movimientos estratégicos.
A medida que evoluciona una crisis, el enfoque de liderazgo debe cambiar. En la fase de emergencia, los líderes deben moverse al frente y combatir los incendios. En la fase de regresión, los líderes deben dar un paso atrás y contener la confusión emocional de sus equipos. En la fase de recuperación, los líderes deben lograr un nuevo equilibrio entre guiar un regreso suave a la normalidad mientras mantienen la presión para renovar y repensar el futuro.
Un estudio de la consultora Deloitte, logro establecer que los líderes resilientes deben comprender el cambio de mentalidad de responder a recuperarse.
¿Que implica esto exactamente?
En el modo Respuesta, una situación, es impredecible, en tanto en el modo Recuperación, se define el destino al final del camino de la recuperación. En cuanto a Foco, el modo Respuesta es una visión hacia el interior, en cambio en el modo Recuperación se articula el destino en términos de resultados para las partes interesadas. En materia de Administración el modo Respuesta es una administración de crisis en cambio en el modo Recuperación hablamos de una administración programada. Esta puede requerir un conjunto de habilidades diferentes.
Por otra parte, en cuanto a la planificación, en el modo Respuesta, esta es una planificación de contingencias, en cambio en el modo de Recuperación hablamos de planificación de escenarios. Por último, en cuanto a la actitud, el modo Respuesta es mas de reacción vs. reinventar como lo seria en el modo de Recuperación.
El mismo estudio de Deloitte indica que un texto de estrategias de recuperación debe trazar el camino hacia seis resultados macro claves:
Recuperación y crecimiento de los ingresos, aumento de los márgenes y rentabilidad, optimización de los activos, pasivos y la liquidez, aceleración de la transformación digital, apoyo al personal y la estructura operativa y finalmente gestionar las expectativas de las partes interesadas.
El cambio de actitud sobre el papel de la oficina
Antes de la pandemia, la sabiduría convencional había sido que las oficinas eran fundamentales para la productividad, la cultura y ganar la guerra por el talento. Las empresas competían intensamente por un espacio de oficina de primer nivel en los principales centros urbanos del mundo, y muchas se centraron en soluciones que supuestamente promovían la colaboración. La densificación, los diseños de oficinas abiertas, la hotelería y el coworking eran los gritos de batalla.
Durante la pandemia, muchas personas se han sorprendido por la rapidez y eficacia con la que se adoptaron las tecnologías de videoconferencia y otras formas de colaboración digital. Para muchos, los resultados han sido mejores de lo que imaginaban.
Según una investigación de McKinsey, el 80 por ciento de las personas encuestadas informan que disfrutan trabajar desde casa. El 41% dice que es más productivo que antes y el 28% que es tan productivo
Las empresas en la actualidad miran hacia la reapertura y sus desafíos. Antes de que una vacuna se masifique, la experiencia de la oficina probablemente no se mantendrá como era antes de la pandemia. Muchas empresas seguirán requiriendo que los empleados usen máscaras en todo momento, rediseñen los espacios para garantizar el distanciamiento físico y restringirán el movimiento en áreas congestionadas.
En esta lógica, ¿Se erosionarán las culturas y comunidades corporativas con el tiempo sin interacción física? ¿Se verán afectados los momentos de colaboración planificados y no planificados? ¿Habrá menos tutoría y desarrollo de talento? ¿Trabajar desde casa ha tenido éxito solo porque se considera temporal, no permanente?
Cuatro pasos para reinventar el trabajo y los lugares de trabajo
1.- Reconstruir cómo se hace el trabajo
Durante las cuarentenas, las organizaciones se han adaptado necesariamente para seguir colaborando y garantizar que los procesos más importantes se puedan llevar a cabo de forma remota. La mayoría simplemente ha trasplantado los procesos existentes a contextos de trabajo remoto, imitando lo que se había hecho antes de la pandemia.
Las organizaciones han debido identificar los procesos más importantes para cada negocio y función importantes, revisarlos por completo, a menudo con la participación de los empleados.
Un nuevo proceso puede incluir un período de lluvia de ideas asincrónica en un canal digital e incorporar ideas de toda la organización, seguido de un período de varias horas de debate y refinamiento en una videoconferencia abierta.
2. Decidir «gente para el trabajo» o «trabajo para la gente»
En los últimos años, la competencia por el talento ha sido más feroz que nunca. A medida que las organizaciones reconstruyen cómo funcionan e identifican qué se puede hacer de forma remota, pueden tomar decisiones sobre qué roles deben desempeñarse en persona y en qué medida.
Los roles se pueden reclasificar en segmentos de empleados considerando el valor que podría ofrecer el trabajo remoto:
Totalmente remoto (valor neto positivo – creación de resultados)
Remoto híbrido (resultado neto neutral)
Remoto híbrido por excepción (resultado negativo neto, pero se puede hacer de forma remota si es necesario)
En oficina (no elegible para trabajo remoto)
3.-Rediseñar el lugar de trabajo para respaldar las prioridades organizacionales.
Todos tenemos ideas sobre cómo se ve y se siente una oficina típica: una mezcla de oficinas y cubículos privados, con salas de reuniones y servicios compartidos. Pocas oficinas se han diseñado intencionalmente para respaldar prioridades organizativas específicas.
Aunque las oficinas han cambiado de alguna manera durante la última década, es posible que sea necesario repensarlas y transformarlas por completo para un mundo posterior a COVID-19.
4.- Cambiar el tamaño de la huella de forma creativa
Será necesario un enfoque transformador para reinventar las oficinas. En lugar de ajustar la huella existente de forma incremental, las empresas deberían analizar de nuevo cuánto y dónde se requiere espacio y cómo fomenta los resultados deseados para la colaboración, la productividad, la cultura y la experiencia laboral. Ese tipo de enfoque también implicará cuestionar dónde deberían ubicarse las oficinas. Algunas empresas seguirán teniéndolos en las grandes ciudades, lo que muchos consideran esencial para atraer a jóvenes talentos y crear un sentido de conexión y energía. Otras pueden abandonar las sedes de las grandes ciudades por campus suburbanos.
Para mantener la productividad, la colaboración y el aprendizaje y para preservar la cultura corporativa, los límites entre estar físicamente en la oficina y fuera de ella deberán colapsar.
La videoconferencia en la oficina ya no puede involucrar a un grupo de personas mirándose alrededor de una mesa mientras otros miran desde una pantalla lateral, sin poder participar de manera efectiva.
En todo caso, la próxima transformación utilizará una cartera de soluciones espaciales: espacio propio, arrendamientos estándar, arrendamientos flexibles, espacio flexible, espacio de trabajo conjunto y trabajo remoto. Antes de la crisis, las soluciones de espacio flexible ocupaban alrededor del 3 por ciento del mercado de oficinas de EE. UU. Su participación había crecido en un 25 por ciento anual durante los últimos cinco años, por lo que la flexibilidad ya estaba en proceso. La investigación de McKinsey indica que los tomadores de decisiones sobre el espacio de oficina esperan que el porcentaje de tiempo trabajado en las oficinas principales y satélites disminuya en un 12 y un 9 por ciento respectivamente, mientras que el espacio de oficina flexible se mantendrá aproximadamente constante y el trabajo desde casa aumentará al 27 por ciento del tiempo de trabajo; anteriormente era un 20 por ciento.
La reinvención de los modelos de negocios post Covid-19
La broma ya se ha vuelto viral: ¿Quién ha hecho más por la transformación digital en tu empresa?
El director general, el gerente de informática o el coronavirus?
Por cierto, nuestra curva de coronavirus se encuentra dentro de otra curva exponencial: la de la aceleración de la transformación digital. Y en esto vamos a avanzar dos años en pocos meses.
“Mirando cómo son las relaciones hoy en día, pensaría en cómo transformar lo que hago. Mi trabajo va a cambiar radicalmente; el tuyo también»
La realidad es que hay negocios que nunca volverán a ser los mismos. No solo por la crisis económica, sino, sobre todo, por el cambio de relaciones y por los nuevos hábitos de consumo. Al ver el éxito de los videos de capacitación en el hogar en estos días, hay muchos empleos que quedaran obsoletos. Los comportamientos que aún existían se han acelerado y se han democratizado los primeros adoptantes, y muchas categorías han pasado, de un día para otro, a la fase de mercado maduro.
Y eso va a transformar todos los modelos comerciales. El aumento del consumo online en la educación generará programas híbridos en la escuela, la universidad y en la empresa.
La reinvención de los modelos comerciales es inevitable. Ahora se ha adelantado por casualidad. Es hora de acelerarlo de forma proactiva. De facilitar la transición del servicio al autoservicio. Desde relaciones en persona hasta relaciones personales multicanal. Desde el seguimiento individual hasta el seguimiento masivo de cada persona. Desde aprender uno a uno hasta aprender unos de otros. Desde la gestión de segmentos hasta comunidades reales. De off a on a on + off.
La aceleración de la transformación digital post Covid
Esta transformación se vera reflejada en la transformación de servicio a autoservicio, a saber:
De una relación presencial a una relación personal multicanal, de seguimiento y aprendizaje individual a acompañamiento masivo para todos y aprendizaje unos de otros, de efectuar procedimientos a procedimientos que se hacen solos, de on/off a on+off, de ayuda una vez a ayuda continua.
¿Cómo deben afrontar los negocios presenciales la nueva normalidad?
Los negocios presenciales ya deben prepararse para su apertura. Porque no abrirá las puertas, estarán cambiando el valor de lo que ofrecen. Para que realmente valga la pena ir al bar en lugar de hablar por Skype. Las personas van a querer algo único para ir a la tienda, al mall, al servicio de reparación, al cine o a la clínica. Todo esto para generar una experiencia física o un disfrute colectivo que no se pueda lograr en casa, y así continuar una relación permanente en el tiempo.
El próximo salto solo será posible haciendo posible el uso real de los datos, integrando el internet de las cosas en nuestro negocio, creando mejores productos y servicios que mejoren la vida de las personas.
En estos días vivimos un desafío precioso. Es una oportunidad de oro para integrar la tecnología en nuestra vida diaria y trabajar en mejor forma. Relacionarse más que nunca, aprender unos de otros, resolver los problemas de otros, evolucionar como sociedad.
Porque, cuando todo parezca empeorar, hay que centrarse en crear un mundo mejor.
